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资产回报率股本回报率销售回报率和员工人均销售额均低于造纸行业的对照公司。解决和之间的紧张关系和变化的论点同样有说服力。理论和理论从两个不同但同样合理的角度来处理组织变革问题。尽管采用这些典型方法中的一种或另一种进行变革可能是最简单和最自然的但由于已经讨论过的原因在大多数情况下都无法实现所有管理目标。邓拉普领导下的斯科特纸业实现了股东价值的大幅增长。 该公司出售时的市 值是邓拉普几个月前接管该公司时的三倍。织能力尚未建立。同样无效的是的纯粹理论战略一个更有效的组织如果仍然不能为其股东创造经济财富就不会长久生存。事实上于年初被收购。首席执行官于年启动文化转型时其市值是其市值的倍。如果目标是使一个机构能够长期适应生存和繁荣则理论 女性人数数据 变革必须与理论结合起来。实际上我们主张的是和也主张管理一个悖论。这是快速提高经济价值同时建立组织能力固有的可持续优势的方法。和也也是最难的方法因此需要极大的意志技巧和智慧。另一种选择任意且半心半意地混合和对组织来说是极其混乱和虚弱的。 管理者最好选择 纯粹的模型而不是这种半心半意的方法明确的理论方 DT 线索 法及其收益和成本或者纯粹的理论方法及其收益和成本。和如何整合只有两种方法。公司可以对这两种方法进行排序或者可以或多或少地同时使用它们。从韦奇伍德到戴尔的品牌力第一部分通过玛莎拉加斯从年至今我们可以从六位杰出企业家的生活中学到什么哈佛商学院教授南希科恩在一次关于她最新书的对话中解释道有很多。

关键价值观包括所有员工参与改进公司公平对待工人支持工厂周围的社区以及开放和包容。在公司里诚实。与一些公司的愿景声明不同冠军之路文件并没有一直提醒人们管理层未能将其言论转化为行动。在接下来的几年里的管理层精心策划了我们几十年来见过的最有效的组织发展工作之一。在一些非常有才华的组织发展顾问的帮助下能够使用一种称为社会技术重新设计的高度参与方法来改变其所有工厂的人员组织和管理方法。 转型工作从几家新 工厂开始到世纪年代初涵盖了的所有业务。为了支持这些变革通过合作机制改善了与工会的关系。它应用同样的高度参与的社会技术方法来重新设计其所有公司职能的组织和管理包括研发。到了世纪年代初该公司已围绕市场功能矩阵结构进行了彻底重组旨在以客户为中心。薪酬体系与文化变革 垃圾邮件数据 目标保持一致。基于技能的薪酬体系以鼓励员工学习多种技能。引入了全公司范围的收益分享计划将工会工人和管理层塑造成一个共同的目标社区。在整个十年的变革中没有裁员尽管工厂和公司层面的许多管理人员因管理风格不符合新理念而被替换。 到年员工调查和生 产力数据清楚地表明已经实现了所体现的文 DT 线索 化转型。然而新任首席执行官理查德奥尔森面临着一个令人不安的现实。尽管该公司度过了经济困难时期并在几个关键运营指标如工厂产量质量等方面取得了改善但公司股东并没有看到公司经济价值的显着增长。的股价不仅未能跟上标准普尔指数的步伐而且还未能跟上标准普尔指数的步伐。它未能跟上本行业公司的步伐。

与的对话一书的作者哈佛商学院出版社年。我只是对个人的力量怪癖决心和耐力着迷哈佛商学院教授南希科恩在描述她的新书时断言。作为商业史以及品牌消费者行为和商业战略方面的权威科恩在理解和解释企业的经济和社会背景方面积累了丰富的历史知识。在全新一书中她提供了多年历史中六位富有远见的企业家的相互关联的商业传记。这六家公司都建立了强大有意义的品牌并创办了公司而且通常都是从零开始一直延续到今天。 这六人包括十八世 纪英国陶器和瓷器制造商著名食品公司芝加哥零售商雅诗兰黛创建了世界上最大的化妆品公司之一星巴克咖啡公司的霍华德舒尔茨和戴尔计算机公司的迈克尔戴尔。于他们探索业务 富人人数数据 需求方而不仅仅是供应方的能力。所有六人都能够了解快速广泛的社会经济变化如何影响消费者的偏好然后不仅满足而且预测消费者不断变化的需求和需求。他们这样做是有利可图的。在写全新时科恩解释道我想要一本企业家用自己的话来讲述的书这样这个故事至少会由企业家自己来讲述即使不是压倒性的也至少是重要的。我必须让他们的故事成为现实。 她发现海因茨韦 奇伍德和菲尔德留下了非常好的档案为了研究劳德舒尔茨和戴尔 DT 线索 她从他们的自传开始然后寻找许多其他来源来了解这个人和公司。以下是科恩对三位最早的企业家韦奇伍德海因 茨和菲尔德如何处理品牌这一棘手主题的一些想法。科恩观察到我们今天所理解的品牌概念在亨氏和菲尔德时代刚刚进入商业用语他们在十九世纪末期崭露头角。当韦奇伍德于年创办自己的陶器作坊时几乎可以肯定这从来就不是他的词汇。

尽管如此她写道这三个人都本能地掌握了赢得长期客户信任和忠诚度的基本原理。有效的品牌创建和管理有一个至关重要的互动组成部分这种双向沟通对韦奇伍德来说效果非常好。南希科恩在月日更新的哈佛商学院工作知识中科恩在第二部分中讨论了雅诗兰黛霍华德舒尔茨和迈克尔戴尔创造的卓越品牌力量。穿越时空的降落伞这三位企业家都创造了新产品并且不仅凭直觉而且在战略上一段时间后在财务上和组织上都知道他们必须为自己的产品创造一个可持续的市场。 如果韦奇伍德能够跳伞进入 我们的时代或者如果我们能够倒退并与他谈论品牌这个词他就不 华侨资料 会知道我们在谈论什么。但如果我们谈到开拓市场赢得消费者的信任他就会明白我们的意思。乔赛亚韦奇伍德的肖像画乔赛亚韦奇伍德尽管他们并不都使用品牌这个词但这三位企业家知道如果我们建造它他们可能不一定会来。在最近的互联网泡沫破裂之后我们都可以更好地吸取这一教训。韦奇伍德亨氏和菲尔德需要为产品和或服务创造一个市场并向消费者展示为什么他们各自的产品改善了他们的生活。这意味着对他们有吸引力。吸引他们。 然后一旦消费者最初 尝试了他们的产品或服务就可以通过在产品公司和消 DT 线索 费者之间建立信任来赢得回头客和忠诚度。对我来说这就是一个伟大品牌的战略本质对于一家公司来说它创造了独特的可持续的可防御的和增值的差异化。显然这就是韦奇伍德海因茨和马歇尔菲尔德使用它的目的。们分别看看他们是如何应对这一挑战的。优雅地瞄准韦奇伍德创造了一个品牌一个声誉与消费者的关系用现代语言来说它是围绕质量优雅社会地位或社会地位建立的。

如今几乎每家公司都在开发类似类型的互联网应用程序通常利用第三方开发商提供的通用软件包。随着公司集中在具有相同优势的相同应用程序上由此产生的运营效率改进将得到广泛共享。个别公司很少能够通过部署同类最佳应用程序获得持久的优势。战略性定位。随着维持运营优势变得越来越困难战略定位变得更加重要。如果一家公司无法比竞争对手提高运营效率那么产生更高水平经济价值的唯一方法就是通过以独特的方式竞争来获得成本优势或价格溢价。 具有讽刺意味的是今 天的公司几乎完全根据运营效率来定义涉及互联网的竞争。优势因此寻求速度和敏捷性希望在竞争中保持领先一步。当然这种竞争方式成为一种自我实现的预言。如果没 中国海外欧洲数据 有明确的战略方向速度和灵活性就无从谈起。要么没有创造出独特的竞争优势要么改进是通用的并且无法持续。制定战略是一个纪律问题。它需要高度关注盈利能力而不仅仅是增长需要有能力定义独特的价值主张并愿意在选择不做什么时做出艰难的权衡。即使在动荡时期公司也必须坚持到底同时不断改进和扩展其独特的定位。战略远远超出了对最佳实践的追求。它涉及定制价值链的配置生产和提供产品或服务所需的一系列活动使公司能够提供独特的价值。 此外为了防御价值链必 须高度集成。当一家公司的活动作为一个自我强化的系 DT 线索 统整合在一起时任何希望模仿策略的竞争对手都必须复制整个系统而不是仅仅复制一两个离散的产品功能或执行特定活动的方式。参见侧边栏战略定位六项原则。制定战略是一个纪律问题。它需要高度关注盈利能力而不仅仅是增长需要有能力定义独特的价值主张并愿意在选择不做什么时做出艰难的权衡。迈克尔波特缺乏策略许多互联网业务的先驱无论是网络公司还是老牌公司其竞争方式几乎违反了所有良好战略的规则。

他们并不关注利润而是不惜一切代价寻求收入和市场份额的最大化通过折扣赠品促销渠道激励和大量广告来不加区别地吸引客户。他们并没有专注于提供真正的价值从客户那里赚取有吸引力的价格而是从广告和互联网商务合作伙伴的点击费等来源中寻求间接收入。他们没有做出权衡而是急于提供每一种可以想象到的产品服务或信息类型。他们没有以独特的方式定制价值链而是模仿竞争对手的活动。 他们没有建立和维持 对专有资产和营销渠道的控制而是建立了大量的合作伙伴关系和外包关系进一步削弱了自己的独特性。虽然有些公司确实避免了这些错误但它们是规则的例外。坏了其行业 加密用户数量数据 构加速了竞争趋同并降低了他们或其他任何人获得竞争优势的可能性。一种破坏性的零和竞争形式已经开始它将获取客户与建立盈利能力混为一谈。更糟糕的是价格被定义为主要的如果不是唯一的竞争变量。公司不再强调互联网支持便利服务专业化定制和其他形式的价值以证明具有吸引力的价格的能力而是将竞争变成了逐底竞争。 旦竞争被这样定义就很难逆转 即使是历史悠久经营良好的公司也被互联网打乱了轨道。他们忘记了自己代表什么或自己的独特之处急于实施热门的互联网应用程序并复制网络公司的产品。行业领 DT 线索 导者进入他们几乎没有什么独特之处的细分市场从而损害了他们现有的竞争优势。例如美林公司模仿其交易竞争对手的低成本在线产品的举动可能会削弱其最宝贵的优势熟练的经纪人。许多老牌公司为了应对投资者的热情误导匆忙拼凑了互联网部门以提高其在股票市场的价值但这种努力大多徒劳无功。

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根据我们的观察研究和经验当今世界正在采用两种截然不同的组织变革方法。我们将这些称为变革理论和理论。与所有管理行动一样这些方法以企业领导者对变革的目的和手段的截然不同的假设为指导。实际上这两种组织变革方法代表了高级管理人员以及为他们提供建议的顾问和学者所使用的理论。我们所说的使用中的理论是指一种隐含的理论人们可以通过检查所采用的变革策略来推断出这种理论。 管理者最好选 择一种纯粹的模型而不是这种半心半意的方法明确的理论方法及其收益和成本或者纯粹的理论方法及其收益和成本。理论的目的是创造经济价值通常表现为股东价值。它的重点是形 女数据 式结构和系统。它是在顾问和财务激励的广泛帮助下从高层推动的。变革是有计划的有计划的。实施战略的人员能力并从所采取的行动中学习变革的有效性。它的重点是发展高度承诺的文化。其手段包括高度参与而推动变革对顾问和激励的依赖要少得多。变革是突然发生的缺乏计划性和程序性。书籍封面打破变革的密码表总结了组织变革的和方法。在本章的剩余部分我们将更详细地介绍理论和并讨论它们的好处和成本。 这些理论都是原型 我们开发案例的某些公司包括和似乎都是这些原型的纯粹案例。对许多其他组织 DT 线索 的研究将显示这些策略的混合体并且常常不稳定地共存。我们认为这两种理论都有其有效性。表变革理论和目的和手段理论理论领导自顶向下参与性重点结构与系统文化规划程序化紧急情况动机激励引领激励滞后顾问大型知识驱动小型流程驱动也就是说它们中的每一个都确实促进了管理层明确或暗示地想要实现的一些目标。

但每种方法也都有成本而且往往是意想不到的。管理者面临的问题是如何解决和之间的紧张关系从而获得各自的利益并最大限度地减少各自的负面后果。很多时候这些理论是混合在一起的而它们之间固有的张力却没有得到解决。我们认为这会导致每种理论的成本最大化和潜在收益最小化。 我们认为目标应该是 将这些理论及其策略整合起来以解决它们之间的紧张关系。本书的目标之一是帮助来自不同领域的学者以一种能够形成综合变革理论的方式构建研究问题。同变革方法之间的权衡并有助于定义选择和后果。我们认为如果高管们想要发展出令股东满意的商业组织同时又有能力作为可行的机构进行适应和生存那么这种整合至关重要。理论年艾尔邓拉普成为陷入困境的斯科特纸业公司的首席执行官。与我们将作为变革 赌数据 理论的一个例子来讨论的比较公司一样斯科特造纸公司在一个竞争激烈周期性资本密集型的全球行业中运营。与一样该公司在造纸行业的两个不同领域开展业务并在与其核心消费包装纸业务相关的市场中拥有多项业务。在邓拉普的前任菲利普利平科特任职期间斯科特一直致力于流程改进以及与工会合作努力提高工厂层面的运营效率。 世纪年代该公司还发 了裁员旨在减少管理费用并计划在接任时额外裁员名员工。与此同时它投资了 DT 线索 新的造纸机并试图通过收购几家外国子公司和组建一个全球性组织来巩固其全球地位。尽管做出了这些努力并且偶尔出现了良好的财务业绩但公司股东的回报率仍然很低并且远低于资本成本。在很长一段时间内斯科特纸业公司成功地摧毁了财富。尽管利平科特意识到需要为股东提供超过资本成本的回报但情况还是如此。当邓拉普接任公司领导后他立即宣布并实施了管理层和工作层面的人裁减。

他解雇了现有高层管理团队的许多成员。在这些最初的步骤之后不久邓拉普出售了几项业务暂时保留了核心消费品业务。他将总部从斯科特长期经营的公司大楼搬到了他佛罗里达州家附近的一栋小得多的建筑中。邓拉普保留的高管以及他为填补他所创造的空缺而引入的高管都需要认同他的理念股东价值是公司应该致力于实现的唯一目标。为了让高管们一心一意地关注股东利益他采用了经济激励措施主要是股票期权。 邓拉普自己的 薪酬方案最终为他带来了超过亿美元也与股东利益紧密相关。科特纸业的盈利能力。但在产能严重过剩的行业中其作为独立企业的长期生存能力尚不确定。因此在最后 求职人数数据 一个戏剧性的举动中邓拉普将斯科特纸业公司出售给了其长期竞争对手金佰利公司。尽管斯科特纸业不再作为一家独立公司存在但从股东的角度来看其结果是惊人的。在短短个月内邓拉普就成功地将股东总回报率提高了不仅让股东致富还让无数员工包括他自己和他解雇的许多高层管理人员致富他们通过期权获得的股票价值大幅增加。 金融界对这些努力 表示赞赏并将斯科特纸业的故事视为其他公司可以采取哪些措施来提 DT 线索 高股东回报的一个很好的例子。理论为了应对业绩不佳与工会长达十年的敌对关系以及工厂旷日持久且代价高昂的罢工的首席执行官安德鲁西格勒于年发起了一项组织变革工作。它旨在从根本上改变管理层工会的文化和行为。和工人。西格勒召集了他的高层管理人员制定了新冠军的愿景称为冠军之路。冠军之道声明描述了公司的愿景和价值观以及如何与利益相关者建立关系。

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